Governance-trifft-Wertbeitrag.Blog

Seit rund anderthalb Jahren arbeite ich jetzt hauptberuflich als Trainer bei der ibo Akademie.

Trainings zu Prozessen und Prozessmanagement gehörten zwar schon vorher zu meiner Arbeit. In der Beratung waren sie aber eher ein Baustein unter vielen. Seit meinem Wechsel zur ibo Akademie hat sich das deutlich verschoben: Heute steht das Training im Vordergrund, Beratung ist nur noch ein ergänzender Teil meiner Tätigkeit.

Damit hat sich auch mein Blick auf das Prozessmanagement noch einmal deutlich weiterentwickelt.

Früher entstanden viele meiner Eindrücke aus einzelnen Projekten und aus den Organisationen, die ich über längere Zeit begleitet habe. Heute lerne ich fast jede Woche neue Teilnehmende kennen – und mit sehr unterschiedlichen Erfahrungen im Prozessmanagement. In offenen Seminaren genauso wie in Inhouse-Trainings.

Und dabei stelle ich immer wieder zwei Fragen:

Welchen konkreten Wertbeitrag wollt oder sollt ihr mit Prozessmanagement für eure Organisation eigentlich leisten?

Und:

Wie macht ihr diesen Beitrag gegenüber dem Management sichtbar?

Die Antworten darauf fallen erstaunlich schwer.

Nicht, weil in den Organisationen nichts passiert. Im Gegenteil. Es gibt Prozesslandkarten, Modellierungsstandards, Rollen, Tools, (manchmal) Kennzahlen und oft eine Vielzahl an Aktivitäten und Projekten. Die meisten können ziemlich gut erklären, was sie im Prozessmanagement tun.

Deutlich schwieriger wird es bei der Frage, was sich dadurch für die Organisation tatsächlich verbessert.

Ich möchte aus meinen Trainingsbeobachtungen dkeine repräsentative Statistik machen. Aber das Muster wiederholt sich inzwischen über so viele unterschiedliche Organisationen hinweg, dass ich es nicht mehr nur als Besonderheit einzelner Unternehmen wahrnehme.

In meinen Trainings und Projekten zeige ich deshalb seit einiger Zeit immer wieder zwei Studiengrafiken und diskutiere sie mit den Teilnehmenden.

Die erste stammt aus dem BPM Compass 2024. In der Studie wurden Organisationen danach gefragt, welche Ziele sie mit ihrem Prozessmanagement verfolgen und in welchem Umfang sie diese Ziele tatsächlich erreichen.

Das Ergebnis zeigt eine deutliche Lücke zwischen Anspruch und Realität: Im Durchschnitt beträgt die Differenz zwischen Wichtigkeit und Zielerreichung 37 Prozentpunkte. Bei Zielen wie Transparenz, Produktivität, Kosteneinsparung und digitaler Transformation liegt sie sogar bei mehr als 50 Prozentpunkten.

_{BPM Compass 2024, S. 14 – Vergleich von Wichtigkeit und Erreichung der jeweiligen Ziele (Hervorhebung von mir)}

Wenn ich diese Grafik zeige, ist die erste Reaktion häufig wenig überraschend: Viele erkennen ihre eigene Organisation darin wieder.

Interessanter wird die Diskussion für mich aber danach.

Denn die Grafik zeigt zunächst vor allem eines: Organisationen wissen ziemlich gut, was Prozessmanagement leisten soll. Mehr Transparenz, höhere Produktivität, bessere Qualität, zufriedenere Kunden, Digitalisierung oder geringere Kosten sind keine besonders exotischen Ziele.

Die größere Herausforderung scheint darin zu liegen, diese Ziele tatsächlich zu erreichen.

Aber selbst das beantwortet noch nicht die Frage, die mich besonders interessiert:

Wissen wir eigentlich, welchen konkreten Beitrag unser Prozessmanagement zu diesen Ergebnissen leistet?

Genau an dieser Stelle zeige ich häufig eine zweite Grafik aus der Process Management & Analytics Studie 2024. Dort geben 64 Prozent der Befragten an, den Nutzen ihres Prozessmanagements regelmäßig zu messen. Umgekehrt heißt das aber auch: Mehr als ein Drittel tut dies nicht. In Deutschland misst sogar nur etwas mehr als jede zweite befragte Organisation den Nutzen regelmäßig.

_{BPM&O & BearbingPoint: Prozessmanagement & Analytik Studie 2024, S. 1}8

Diese Grafik führt in meinen Trainings meist zu einer anderen Diskussion. Dann geht es weniger darum, welche Ziele Prozessmanagement haben sollte, sondern darum, wie Prozessmanagement-Abteilungen gegenüber ihrem Management überhaupt begründen können, dass ihre Arbeit etwas bewirkt.

Spannend finde ich dabei noch einen zweiten Befund derselben Studie: Dort, wo Organisationen den Erfolg des Prozessmanagements quantitativ messen, können mehr als drei Viertel Verbesserungen von mindestens fünf Prozent bis zu über zwanzig Prozent nachweisen.

Das bedeutet natürlich nicht, dass Prozessmanagement diese Verbesserungen jeweils allein verursacht hat. Gerade bei Größen wie Kundenzufriedenheit oder schnelleren Entscheidungen ist die eindeutige Zuschreibung schwierig – darauf weist die Studie selbst hin.

Aber der Befund macht für mich eine interessante Spannung sichtbar:

Wo Wirkung systematisch betrachtet wird, lässt sich häufig auch relevanter Nutzen erkennen. Gleichzeitig ist genau diese Nutzenmessung noch längst nicht selbstverständlich.

Das passt ziemlich genau zu dem, was ich in meinen Trainings erlebe.

Für mich ergänzen sich die beiden Grafiken deshalb gut.

Die erste zeigt die Lücke zwischen Anspruch und Zielerreichung.

Die zweite lenkt den Blick auf die Frage, ob wir den Beitrag des Prozessmanagements zur tatsächlichen Verbesserung überhaupt sichtbar machen können.

Und genau zwischen diesen beiden Fragen liegt ein großer Teil dessen, was mich heute am Prozessmanagement interessiert:

Tun wir die richtigen Dinge – und können wir erklären, was sich dadurch konkret verbessert?

Viel Prozessmanagement ist noch kein wirksames Prozessmanagement

Vielleicht liegt ein Teil des Problems gar nicht darin, dass wir im Prozessmanagement zu wenig tun.

Das Unternehmen hatte begonnen, sich intensiver mit seinen Prozessen zu beschäftigen – zunächst vor allem mit Blick auf eine geplante Zertifizierung. Prozesse wurden deshalb in erster Linie als etwas verstanden, das dokumentiert, beschrieben und für formale Anforderungen sauber aufbereitet werden musste.

Parallel dazu verschärften sich allerdings die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Der Druck auf das Unternehmen nahm zu. Gleichzeitig wurde immer deutlicher, dass die Organisation in wichtigen Abläufen im Vergleich zu Wettbewerbern zu langsam war.

Eigentlich hätte genau darin ein interessanter Ausgangspunkt für Prozessmanagement liegen können:

Wo verlieren wir Zeit? Wo entstehen unnötige Abstimmungen? Welche Schnittstellen bremsen uns? Welche Tätigkeiten erzeugen wenig Nutzen? Und welche Prozesse müssten wir grundlegend anders gestalten oder digitalisieren?

Diese Verbindung wurde zunächst aber kaum hergestellt.

Statt Prozesse als Ausgangspunkt für eine systematische Verbesserung der Leistungsfähigkeit zu nutzen, reagierte das Unternehmen auf die wirtschaftliche Situation zunächst mit einem sehr direkten Hebel: Kosten mussten runter.

Das ist nachvollziehbar. Wenn wirtschaftlicher Druck steigt, müssen Organisationen kurzfristig handlungsfähig bleiben.

Interessant war für mich aber, dass das Potenzial des Prozessmanagements dabei kaum eine Rolle spielte. Prozesse wurden weiterhin vor allem mit Dokumentation und Zertifizierung verbunden – und deutlich weniger mit Produktivität, Geschwindigkeit, Digitalisierung oder der Frage, wie die Organisation ihre Arbeit grundsätzlich wirksamer gestalten könnte.

Gleichzeitig wurde darüber diskutiert, das Prozessmanagement organisatorisch sehr umfassend auszugestalten. Für Prozessrollen entstanden umfangreiche Aufgabenkataloge, obwohl Kompetenzen, Ressourcen und vor allem der gewünschte Beitrag des Prozessmanagements noch gar nicht ausreichend geklärt waren.

Genau darin liegt für mich ein Widerspruch, den ich häufiger beobachte:

Auf der einen Seite wird Prozessmanagement relativ eng als Dokumentations- oder Governance-Thema verstanden. Auf der anderen Seite werden dafür sehr umfangreiche Strukturen und Rollen aufgebaut.

Die Frage, welchen konkreten Beitrag Prozessmanagement zur aktuellen Situation der Organisation leisten soll, kommt dagegen erstaunlich spät.

Das Problem war also nicht einfach, dass die Organisation „zu wenig Prozessmanagement“ hatte.

Sie hatte noch nicht klar genug beantwortet, wofür sie Prozessmanagement eigentlich brauchte.

Aktivität ist noch keine Wirkung

Im Prozessmanagement sprechen wir oft darüber, was wir tun.

Wir entwickeln Prozessarchitekturen. Wir modellieren Prozesse. Wir bauen Kennzahlensysteme auf. Wir definieren Rollen und Verantwortlichkeiten.

Zunächst einmal sind das Aktivitäten. Daraus entstehen konkrete Ergebnisse: eine Prozesslandkarte, ein Rollenmodell, ein KPI-System oder ein dokumentierter End-to-End-Prozess.

Was mir in meinen Trainings aber häufig fehlt, ist der nächste Gedankenschritt.

Denn solche Maßnahmen sind nicht neutral.

Sobald wir sie bewusst einsetzen, um etwas in einer Organisation zu verändern, werden sie zu Interventionen.

Eine Prozessarchitektur schafft beispielsweise nicht nur eine neue Übersicht. Sie kann beeinflussen, wie Führungskräfte Prioritäten setzen, wie Verantwortlichkeiten zugeschnitten werden oder welche Prozesse für Digitalisierungsvorhaben zuerst betrachtet werden.

Ein Kennzahlensystem liefert nicht einfach Zahlen. Es kann verändern, worüber in Prozessreviews gesprochen wird, welche Probleme Aufmerksamkeit bekommen und welche Entscheidungen getroffen werden.

Und Prozessmodellierung dient nicht nur dazu, einen Ablauf grafisch festzuhalten. Gemeinsame Modellierung kann unterschiedliche Sichtweisen sichtbar machen, Schnittstellen klären, implizites Wissen explizit machen oder überhaupt erst eine gemeinsame Diskussion über Verbesserungen ermöglichen.

Genau darin liegt für mich ein oft unterschätzter Punkt:

Wir setzen im Prozessmanagement nicht einfach nur Methoden ein. Wir greifen in die Organisation ein.

Ein neues Rollenmodell betrifft nicht nur die Struktur. Es verändert möglicherweise Entscheidungsrechte und damit Governance, beeinflusst die Zusammenarbeit und stellt neue Anforderungen an Kompetenzen.

Ein BPM-Tool betrifft nicht nur Technologie. Es kann Standards verändern, Transparenz erhöhen, Verantwortlichkeiten sichtbarer machen – oder auch neue Bürokratie erzeugen.

Eine Prozessarchitektur ist nicht nur ein Modell. Sie kann die Verbindung zwischen Strategie, Priorisierung, Verantwortlichkeiten und Digitalisierung verändern.

Ich versuche deshalb, solche Interventionen möglichst ganzheitlich zu betrachten: entlang der miteinander verbundenen Gestaltungsdimensionen Strategie, Governance, Struktur, Kultur und Technologie – und mit Blick darauf, ob eine Veränderung die Gesamtorganisation, einzelne Bereiche oder Teams oder einzelne Mitarbeitende betrifft.

Das bedeutet allerdings nicht, dass bei jeder Veränderung möglichst viele Maßnahmen notwendig sind.

Im Gegenteil.

Die entscheidende Frage lautet:

Welche Wirkung wollen wir eigentlich erreichen – und welche Intervention brauchen wir dafür?

Damit verändert sich beispielsweise auch die Diskussion über ein Kennzahlensystem.

Die Frage lautet dann nicht nur: „Welche KPIs brauchen wir?“

Sondern: „Welche Entscheidungen sollen durch diese Kennzahlen besser werden? Wer soll anders handeln können? Welches Problem wollen wir dadurch früher erkennen? Und welchen Beitrag leistet genau diese Veränderung zu dem ursprünglichen Bedarf der Organisation?“

Für mich ergibt sich daraus eine einfache Wirkungskette:

Problem oder Ziel → Intervention → organisationale Wirkung → Wertbeitrag

Eine Intervention beschreibt, was wir bewusst verändern.

Mit organisationaler Wirkung meine ich die konkrete Veränderung darin, wie eine Organisation arbeitet, entscheidet, koordiniert oder lernt.

Entscheidungen werden beispielsweise schneller getroffen. Verantwortlichkeiten werden tatsächlich klarer. Abstimmungsschleifen nehmen ab. Informationen werden leichter verfügbar. Probleme werden früher erkannt.

Das sind Wirkungen.

Ob daraus ein Wertbeitrag entsteht, entscheidet sich aber erst mit Blick auf den Ausgangspunkt.

Der Wertbeitrag beginnt nicht beim Prozessmanagement

Lange habe ich dabei vor allem an strategische Ziele gedacht.

Je länger ich mit Organisationen arbeite, desto weniger überzeugt mich diese Einschränkung.

Natürlich kann Prozessmanagement einen Beitrag zu strategischen Zielen leisten: Kosten reduzieren, Digitalisierung ermöglichen, Kundenzufriedenheit erhöhen oder die Time-to-Market verkürzen.

Aber Organisationen haben auch ganz konkrete Probleme (ich beschreibe diese oft als „Schmerzen“), die in keiner Strategie auftauchen.

In einem meiner Projekte z. B. brauchte Recruiting-Abteilung mehrere Wochen, um Bewerberinnen und Bewerbern eine Rückmeldung zu geben.

An anderer Stelle kann es eine Schnittstelle sein, an der sich niemand wirklich verantwortlich fühlt. Entscheidungen wandern durch etliche Hände und Gremien. Kunden müssen dieselben Informationen mehrfach liefern. Oder Qualitätsprobleme treten immer wieder an derselben Übergabe auf.

Dafür muss es kein strategisches Ziel geben.

Entscheidend ist für mich etwas anderes:

Gibt es ein relevantes Ziel, Problem oder einen spürbaren Schmerz der Organisation – und verändert Prozessmanagement daran tatsächlich etwas?

Wenn seine Wirkungen dazu beitragen, Rückmeldezeiten zu verkürzen, Verantwortlichkeiten zu klären, Abstimmungsschleifen zu reduzieren oder Qualitätsprobleme zu beseitigen, dann entsteht der Wertbeitrag nicht erst dadurch, dass diese Themen in einer Strategie verankert sind.

Wertbeitrag entsteht dort, wo Prozessmanagement einen relevanten Unterschied für die Organisation macht.

Für mich heißt das:

Prozessmanagement leistet Wertbeitrag, wenn nachvollziehbar wird, wie seine Wirkungen dazu beitragen, relevante Ziele zu erreichen, konkrete Probleme zu lösen oder bestehende Schmerzen zu verringern.

Damit verändert sich auch die Reihenfolge der Fragen, die wir gemeinsam diskutieren sollten. Nicht zuerst:

Welche Rollen brauchen wir? Wie soll unsere Prozesslandkarte aussehen? Welche Modellierungskonvention verwenden wir? Welches Tool führen wir ein?

Sondern zunächst:

Was treibt die Organisation gerade wirklich an?

Wo funktioniert etwas nicht so, wie es sollte?

Was soll sich konkret verändern?

Und erst dann:

Welchen Beitrag kann Prozessmanagement dazu leisten?

Ein kleines Beispiel macht den Unterschied greifbar:

Wenn Entscheidungen an einer bereichsübergreifenden Schnittstelle regelmäßig zu lange dauern, könnte eine Intervention darin bestehen, die Entscheidungsrechte eines Prozessverantwortlichen zu klären.

Das neue Rollenmodell ist noch kein Wertbeitrag.

Wenn der Prozessverantwortliche anschließend Konflikte tatsächlich dort entscheiden kann, wo sie auftreten, Eskalationsschleifen kürzer werden und Entscheidungen schneller fallen, entsteht eine organisationale Wirkung.

Und wenn genau die langsame Entscheidungsfindung vorher ein relevantes Problem war, leistet diese Wirkung einen Beitrag zur Lösung dieses Problems.

Die relevante Aussage lautet dann nicht:

Wir haben einen Process Owner eingeführt.

Sondern:

Durch eine veränderte Prozessverantwortung können wir Entscheidungen schneller treffen.

Dieser Unterschied klingt zunächst banal.

In der Praxis ist er es meines Erachtens nicht.

Wertorientierung im Prozessmanagement ist keine neue Erfindung

Natürlich ist die Idee, Prozessmanagement an Wert und Unternehmenszielen auszurichten, nicht neu.

Strategic Alignment gehört seit Langem zu einem ganzheitlichen Verständnis von Business Process Management. Auch Ansätze des wertorientierten Prozessmanagements beschäftigen sich explizit mit der Frage, welchen Beitrag Prozesse und Prozessmanagement zur Wertschöpfung einer Organisation leisten.

Ich möchte deshalb nicht behaupten, mit dem Gedanken des Wertbeitrags das Prozessmanagement großartig weiterzuentwickeln.

Mich interessiert vielmehr eine praktische Konsequenz daraus:

Wenn Wertbeitrag wirklich der Ausgangspunkt ist, müsste er dann nicht viel stärker bestimmen, wie wir Prozessmanagement wir überhaupt aufbauen?

Genau das erlebe ich bislang nur selten.

Stattdessen gibt es schnell allgemeine Vorstellungen davon, wie „professionelles Prozessmanagement“ aussehen sollte: bestimmte Rollen, bestimmte Gremien, bestimmte Methoden, bestimmte Reifegrade.

Das halte ich zunehmend für problematisch.

Denn eine Organisation, deren größtes Problem unklare Verantwortlichkeiten sind, braucht möglicherweise ein anderes Prozessmanagement als eine Organisation, die Tausende dokumentierte Prozesse besitzt, aber kaum weiß, welche davon ihre Digitalisierung wirklich unterstützen.

Mehr Prozessmanagement ist nicht automatisch besseres Prozessmanagement!

Und manchmal liegt die Lösung gar nicht im Prozess

Hinzu kommt ein zweiter Punkt: Prozessmanagement erzeugt Wirkung fast nie allein.

Eine neue Prozessrolle funktioniert nur, wenn sie mit entsprechenden Entscheidungsrechten ausgestattet ist.

Eine Prozessoptimierung hilft wenig, wenn das eingesetzte IT-System die gewünschte Arbeitsweise gar nicht zulässt.

Und ein Zielkonflikt zwischen zwei Organisationseinheiten wird nicht dadurch gelöst, dass ihr gemeinsamer Prozess noch detaillierter modelliert wird.

Strategie, Governance, Struktur, Kultur und Technologie wirken in Organisationen ständig zusammen.

Prozesse sind für mich deshalb ein besonders interessanter Integrationspunkt organisationaler Gestaltung: In ihnen wird sehr konkret sichtbar, ob Ziele, Verantwortlichkeiten, Zusammenarbeit und Technologie tatsächlich zusammenpassen.

Das bedeutet aber auch: Nicht jedes Problem muss mit einer Prozessmanagement-Methode gelöst werden.

Vielleicht muss ein Prozess neu gestaltet werden. Vielleicht fehlen Entscheidungsrechte. Vielleicht braucht es eine technische Veränderung oder neue Kompetenzen. Und manchmal müssen zunächst widersprüchliche Ziele geklärt werden.

Die wichtigere Frage lautet deshalb für mich nicht:

Welche Prozessmanagement-Methode sollten wir einsetzen?

Sondern:

Welche Veränderung brauchen wir – und welche Intervention oder Kombination von Interventionen erzeugt dafür die notwendige Wirkung?

Genau hier treffen Governance und Wertbeitrag aufeinander

Damit bin ich bei dem Gedanken, der diesem Blog seinen Namen gegeben hat.

Governance trifft Wertbeitrag.

Governance ist für mich notwendig. Organisationen brauchen Orientierung, klare Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege, Prioritäten und Verbindlichkeit.

Aber Governance ist kein Selbstzweck.

Ein umfangreiches Rollenmodell ist nicht automatisch besser als ein schlankes. Mehr Standards und Kennzahlen bedeuten nicht automatisch bessere Steuerung. Und ein höherer BPM-Reifegrad ist nicht automatisch gleichbedeutend mit einem höheren Nutzen für die Organisation.

Der angestrebte Wertbeitrag sollte deshalb bestimmen, welche Governance, welche Rollen, welche Methoden und welche Werkzeuge eine Organisation wirklich braucht – nicht umgekehrt.

Vielleicht lässt sich die Grundidee dieses Blogs deshalb auf eine einzige Frage reduzieren:

Was kann unsere Organisation durch Prozessmanagement konkret besser als vorher?

Diese Frage möchte ich hier künftig aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten.

Es wird um Governance gehen, aber auch um Strategie, Organisation und Zusammenarbeit. Um Digitalisierung und KI. Um Methoden, Rollen und Prozesssteuerung. Und vermutlich auch immer wieder darum, Dinge wegzulassen, die zwar nach professionellem Prozessmanagement aussehen, aber kaum Wirkung erzeugen.

Denn genau darin liegt für mich inzwischen eine der spannendsten Herausforderungen des Prozessmanagements:

Nicht möglichst viel Prozessmanagement zu betreiben, sondern das Prozessmanagement zu gestalten, das eine Organisation gerade wirklich braucht.

Wenn ihr morgen gegenüber eurer Geschäftsleitung erklären müsstet, welchen konkreten Unterschied euer Prozessmanagement für die Organisation macht – was wäre eure Antwort?

Weiterlesen: Prozessmanagement neu denken: Von Aktivität zu Wirkung

Diskutiert gerne direkt unter diesem Beitrag oder mit mir auf LinkedIn weiter.

Einige Gedanken habe ich dort bereits vertieft:

Governance trifft Wertbeitrag – warum der gewünschte Wertbeitrag die Governance bestimmen sollte und nicht umgekehrt.
12 Hebel für wirksames Prozessmanagement – ein Selbstcheck zu Fokus, Priorisierung, Ownership und Wirkung.
Vollständig denken, selektiv intervenieren – warum ganzheitliches Denken nicht bedeutet, möglichst viele Maßnahmen zu starten.